|
Как компании продвигают под одним брендом товары в нескольких ценовых нишахКак компании продвигают под одним брендом товары в нескольких ценовых нишахКак компании продвигают под одним брендом товары в нескольких ценовых нишахДмитрий Фролов Один из самых простых способов увеличить доходы — расширить круг покупателей. Основных путей для этого три: выйти на новые рынки, начать осваивать смежные товарные группы или, оставаясь в той же товарной группе, начать работу в других ценовых сегментах. Но стоит ли в последнем случае выводить на рынок новую марку или лучше диверсифицировать уже существующую? В конце мая на прилавках российских супермаркетов появилась новая марка пива с незамысловатым названием «Т». О том, что производителем напитка является известная своими премиальными брендами компания «Тинькофф», знают только участники рынка — в глазах конечного потребителя новое пиво с именем известного предпринимателя Олега Тинькова никак не связано. «Наш бренд „Тинькофф“ находится в нише ультрапремиум, темпы роста которой ниже темпов роста всего пивного рынка России, — рассказывает Елена Николаева, менеджер по маркетингу компании „Тинькофф“». — Поэтому решение о позиционировании нового бренда «Т» в массовом премиальном сегменте, который обладает наиболее высоким потенциалом развития, представлялось нам наиболее целесообразным. Преимущества такого решения в том, что оно позволяет охватить новую целевую аудиторию и выйти на новые рынки сбыта. Это ведет к расширению портфеля брендов и соответственно увеличению стоимости компании, а также повышению рентабельности бизнеса. Достичь тех же целей, не создавая новых марок, невозможно — ведь у них разные целевые аудитории. Нас просто не поймут». По такому же пути пошла компания «Страта Партнерс": в отличие от конкурентов -World Class и «Планеты Фитнес» — она развивает сразу две сети фитнес-клубов: премиальную Orange Fitness и более демократичную CityFitness. Руководство «Страты» объясняет свое решение тем, что продвигать под одним брендом разные по целевой аудитории и ценовой политике клубы они посчитали нецелесообразным. Большинство экспертов согласны: попытка привлечь к одному бренду разные целевые аудитории может стоить ему жизни. «Корневая проблема заключается не столько в необходимости создания „зонтика“ (эту-то проблему можно решить с помощью маркетинговых исследований), сколько в осознании недопустимости ориентации на разные социальные страты товара под одним именем (торговой маркой), — полагает Николас Коро, содиректор Capital Research Group (Neims). — Единственное исключение — это увязка близко расположенных сегментов: масс-маркет и средний или же средний и премиум. Объединение более далеких сегментов — масс-маркет и премиум или же масс-маркет, средний и премиум — не просто ошибочно, а преступно по отношению к своему бренду. Разностратифицированный потребитель не простит производителю „измены“ с антагонистичным классом». С этим согласен и Олег Гвоздик, директор по стратегиям консалтинговой компании Semperia. «Невозможно предлагать один продукт (услугу) всем группам возможных потребителей, — говорит он. — Однако варианты сочетания интересов близких групп возможны. Так, продуктовые магазины самообслуживания (в частности, супермаркеты) могут быть ориентированы на ценовые группы воздействия «средний минус», «средний», «средний плюс» и «высокий минус». Но это совсем не значит, что бабушки-пенсионерки не могут купить там продукты из-за высоких цен. Для них предусмотрены утренние скидки в будние дни (фактически пенсионеры покупают те же товары и по тем же ценам, что и на оптовом рынке, но с гарантированным качеством и в лучших условиях). Супермаркетам выгодно «прокачивать» большие объемы товара для получения дополнительных скидок от поставщиков». В одной лодкеОднако бывают ситуации, когда производитель товара или услуги все-таки должен одновременно работать с потребителями, имеющими достаточно сильно различающиеся ценности. В самом деле, как быть авиаперевозчику, который должен на одном борту разместить пассажиров эконом- и бизнес-класса? Одни из них стремятся сэкономить, для других цена менее значима по сравнению с удобствами в полете. Но все они находятся в одном самолете и покупают билет одной авиакомпании. Другими словами, покупатели разные, но продавец один и торговая марка у него одна. По мнению Алтуга Бекдемира, генерального менеджера авиакомпании Austrian Airlines в РФ, выход из ситуации может быть в выделении отдельных сегментов потребителей, имеющих четко выраженные потребности, и введении для них специальных цен. При этом очень важна «самоидентификация» клиента, он должен сразу понять, что данное предложение направлено именно ему. Для этого каждое предложение имеет короткое название и является фактически суббрендом. «Для самых экономных пассажиров введен специальный тариф, который называется Red ticket («красный билет»), — рассказывает Бекдемир. — Его цена существенно ниже стоимости обычного, разница может доходить до 28 евро». Чтобы купить такой билет, надо самостоятельно заказать его через Интернет-систему продажи билетов, самостоятельно распечатать и самостоятельно зарегистрироваться на рейс. Низкая цена в этом случае не приносит убытков компании, она обоснована снижением наших издержек на обслуживание таких клиентов. Словом, покупка организована так же, как в формате «магазин-склад», где товары выставлены на стеллажах прямо в коробках: если поработать самому, то получится дешевле». Пока авиакомпания не предлагает такие билеты в России, но, как говорит Бекдемир, с развитием инфраструктуры аэропортов и появлением соответствующей правовой базы билеты Red ticket намного упростят путешествия и снизят их стоимость. В компании «Трансаэро» считают, что для авиакомпании использование множественных тарифов — один из наиболее эффективных маркетинговых приемов. «Сегодня он используется практически всеми регулярными авиаперевозчиками, — говорит директор по связям с общественностью «Трансаэро» Сергей Быхал. — Разница в тарифах обусловлена условиями бронирования: сроком действия билетов бизнес- и эконом-класса, а также дополнительными услугами на земле (в частности, обслуживанием в VIP-зале пассажиров бизнес-класса). Однако в воздухе все пассажиры каждой из категорий получают одинаковый сервис, уровень которого определяется классом (бизнес или эконом), но не тарифом. Таким образом, общий бренд авиакомпании необходим, он наполнен содержанием: стандарты обслуживания на земле и в воздухе, уровень безопасности в полете и ряд других важных показателей являются общими для всех пассажиров авиакомпании». Черная меткаСоздание суббрендов — процесс затратный. Помимо прочего неизбежны дополнительные инвестиции в рекламу и PR. Но можно сэкономить, если в роли одной из важнейших «коммуникативных» характеристик продукта выступает его цена. Обычно в таких случаях делают упор на низкие цены. Но это совершенно необязательно. «Высокая цена может стать неким ситом, отделяющим зерна от плевел, — утверждает Ольга Стрелкова, коммерческий директор консалтинговой компании «Организация времени». — Для нас всегда было предметом мучительного выбора: совмещать или не совмещать дорогие и «экономичные» услуги. С одной стороны, мы позиционируем себя как «первые в теме», а потому должны ориентироваться прежде всего на дорогие продукты, с другой — мы заинтересованы в максимальной широте охвата. Однако наши попытки предлагать одновременно дорогие и дешевые продукты были неудачны». Дистанционный курс «Школы тайм-менеджмента» за 100 евро с тренерами-стажерами давал массу мелких организационных проблем и постоянную тревогу за качество услуги. «В то же время начал расти спрос на расширенную версию консультирования в рамках той же „Школы“ стоимостью свыше 1000 евро, — продолжает Стрелкова. — Изменился и состав слушателей: стало гораздо больше высокомотивированных индивидуальных клиентов, оплачивающих услуги „из своего кармана“». Важная особенность консалтинговых услуг в том, что их невозможно пассивно «потреблять». Для того чтобы они были эффективно использованы, необходима готовность клиента к работе над собой. Цена, таким образом, выступила элементом позиционирования, выражая качество услуги и готовность клиентов к изменениям, практически исключив необходимость дополнительных объяснений того, «что это такое и почему так дорого стоит». «Высокая цена подразумевает и иное содержание продукта, — утверждает Стрелкова. — Во втором случае занятия ведут только ведущие эксперты по тайм-менеджменту и личным финансам». Однако в роли такой «основной метки», позволяющей клиентам быстро выделить продукт из ряда аналогичных, может выступать не только цена. Например, компания «Максимаркетинг», одно из направлений деятельности которой — организация краткосрочных семинаров по маркетингу, пошла по пути присоединения к уже раскрученному бренду. По словам Олега Хаева, гендиректора «Максимаркетинга», в качестве ведущих семинаров, проводимых его компанией, выступают только авторитетные члены Российской гильдии маркетологов (РГМ). «Логотип гильдии является фактически „знаком качества“ этих семинаров, — считает Хаев, — что позволяет держать достаточно высокие цены за участие в них. Тематически серия семинаров объединяется в цикл, состоящий из 10 — 12 семинаров. Среди достаточно широкого слоя потенциальных покупателей выделяется сегмент, для представителей которого важны авторитетность ведущего и системность тематического охвата. Жизнь подтвердила эффективность этого подхода: ежегодно мы проводим два цикла и сейчас завершаем уже пятый». Фигаро здесь, Фигаро тамОднако бывает и так, что у одного и того же покупателя в разных ситуациях возникают разные потребности, то есть он одновременно находится в разных покупательских сегментах. Именно такая ситуация, по мнению Ольги Беликовой, директора по маркетингу российской компании Kraftway (производство компьютеров и рабочих станций), сложилась на компьютерном рынке. В качестве частного лица покупатель может быть заинтересован в приобретении недорогих моделей домашних компьютеров, и тот же покупатель, но уже в качестве представителя фирмы, может выбрать продукт среднего или дорогого ценового сегмента. «Поэтому компаниям, работающим в обоих сегментах, в рекламно-коммуникационной стратегии следует быть особо осторожными, дабы не навредить, — считает Беликова. — Имея один зонтичный бренд, трудно сочетать имидж, условно говоря, «народного ПК» для дома и дорогого бренда для бизнеса. Поэтому на своем рынке мы рассматриваем задачу сохранения ценности и целостности бренда в матричной проекции, содержащей 12 вариантов позиционирования, причем разные категории потребителей одного и того же ценового сегмента могут представлять для компании разный интерес в данный момент времени». Для реализации этого принципа Kraftway создает бренды «второго порядка» или суббренды, однако деление идет не по ценовому признаку, а по ситуации использования товара — для дома или для бизнеса. «Принципиальная разница между компьютерами, предназначенными для разных категорий покупателей, заключается не в постоянных характеристиках — качестве, надежности или сроках гарантии, а в изменяемых — функционале и мощности. Их можно при желании изменить, увеличив, скажем, объем памяти», — поясняет Беликова. При этом название фирмы является фактически зонтичным брендом, не мешая, впрочем, проводить границы между различными категориями покупателей. Больших инвестиций в продвижение суббрендов не требуется, однако для одного из них, ориентирующегося на розницу, они планируются. Выбранное позиционирование технологического лидерства предусматривает фокусировку прежде всего на верхней части среднего и на высоком ценовом поле. «Новые продукты надо создавать таким образом, чтобы не изменялось позиционирование компании, — считает Беликова. — Их можно выделять по функциональному назначению, способу дистрибуции или географическому признаку. Например, в 2004 году такой новой нишей для нас стали розничные магазины, продающие компьютеры. Еще одна ниша — это расширение дистрибуции, выход в новые сети и географическая экспансия. Наконец, можно разрабатывать инновационные продукты, функционально предназначенные для сравнительно узких категорий покупателей — например, медиа-центры и геймерские компьютеры». Анастасия Ушакова, руководитель проектов компании «Иванов и партнеры», полагает, что развитие продуктовой линейки при подобном «матричном брендировании» требует большой осторожности. «Главная опасность заключается в расширении своего бренда за его „естественные границы“, — говорит она. — Например, на рынке электроинструментов много брендов так называемого бытового инструмента, который используется дома. Велик соблазн добавить к названию марки приставку professional, так как это повышает стоимость товара иногда на порядок. Но марка, зарекомендовавшая себя как бытовой инструмент, может не пойти на рынке специалистов, которым „непрестижно“ работать с известным брендом бытового инструмента. И еще хуже, если в продукции ничего, кроме названия, не меняется. Так можно просто загубить уже раскрученный бренд». Дифференцируйся или умри
|
