|
Конфликты в организации. Положительное и отрицательное влияниеКонфликты в организации. Положительное и отрицательное влияниеСодержание. Введение…………………………………………………………………………………..2 1.Конфликтные ситуации на предприятии. 1.1. Понятие конфликта в организации. Причины возникновения конфликтов……...4 1.2 Классификация конфликтов……………………………………………………....…11 1.3. Подходы к изучению конфликта и его устранение………………………….…….14 2. Разрешение конфликтных ситуаций на предприятии «GMP -Самара». 2.1. Специфика работы персонала предприятия «GMP -Самара»………………..……20 2.2 Способы урегулирования конфликтных ситуаций…………………………….……22 2.3 Предложения по улучшению рабочего климата в коллективе «GMP -Самара»….33 Заключение Список используемой литературы Введение. Организация является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Социальная жизнь людей преимущественно протекает в составе тех или иных организаций: производственных, финансовых, коммерческих, образовательных, общественных. Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения. В каждом отдельно взятом случае причина конфликта своя, при анализе же обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих. Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными. Восстановить работоспособность структуры пораженной конфликтом представляется проблематичным, а в отдельных случаях и невозможным. В нашей стране конфликтов больше, чем в странах с более развитой экономикой. Одной из главных причин этого является то, что наших руководителей и специалистов, как правило, практически не учат основам искусства общения (в том числе с подчиненными), социальной психологии, методам разрешения конфликтов. На большинстве крупных американских, европейских, японских предприятий и фирм каждый руководитель, специалист ежегодно проходит 2-3 недельную подготовку, причем значительное внимание уделяется тренингу общения и разрешения конфликтов. Управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. Руководитель не получивший соответствующей подготовки, вынужден действовать методом проб и ошибок. Страдает при этом не только руководитель, но и подчиненные, а также дело, порученное этому руководителю. Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что некоторые из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяют выявить скрытые от глаз процессы, противоречия, то есть имеют некую диагностическую функцию. Конструктивные конфликты, несущие в себе созидательное начало, ведут к перестройке существующих и формированию новых социальных институтов и механизмов, способствуют повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернатив развития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемых решений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, а поэтому часто в зависимости от ситуации возникающие конфликты лучше не подавлять, а регулировать. При этом следует иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный (разрушительный). Также часто причинами, приводящими к деструктивным конфликтам, являются ошибочные действия руководителей (например, нарушение служебной этики, трудового законодательства, несправедливая оценка деятельности сотрудников) и ошибочные действия подчиненных. Последствиями деструктивных конфликтов является чувство неудовлетворенности работой, ухудшение морально-психологического климата организации, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности труда, творческой активности, нарастание враждебности, формирование образа врага, распад коллектива на мелкие враждующие группировки, стремление к победам, а не к решению проблем. Поэтому тема исследования данной квалификационной работы является актуальной в наше время. Цель данной работы - изучение конфликтных ситуаций в организации, их анализ, разработка рекомендаций по снижению уровня конфликтности «GMP -Самара». Чтобы выполнить поставленную цель, нужно решить следующие задачи: - рассмотреть понятие конфликта в организации и причины возникновения конфликтов; - дать классификацию возможным конфликтным ситуациям; - исследовать подходы к изучению конфликта и его устранению; - изучить виды конфликтных ситуаций, связанных со спецификой работы предприятия; -выявить способы урегулирования конфликтных ситуаций, используемые на предприятии; -дать предложения по улучшению рабочего климата в коллективе «GMP -Самара». 1.Конфликтные ситуации на предприятии. 1.1. Понятие конфликта в организации. Причины возникновения конфликтов. Конфликт играл и играет важную роль в жизни общества и в жизнедеятельности организации. В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов - тема, которая привлекает внимание многих ученых. В психологии имеются значительные традиции в изучении конфликтов. Большой теоретический и эмпирический материал, накопленный за почти столетний период, отражается в многообразии подходов и теоретических платформ. Поэтому существуют различные точки зрения в определении понятия конфликт и его классификации. В отечественной психологии разработана понятийная схема описания конфликта. Схема, которая была предложена Л.А. Петровской (1978) , содержит четыре категориальных группы: структура конфликта, его динамика, функции и типология. А.Я. Анцуповым и А.И. Шипиловым дополнена эта схема : сущность конфликта, классификация, эволюция конфликта, его генезис, причины, структура, функции, информация в конфликте, динамика, методы диагностики и исследования конфликта предупреждение, разрешение (завершение) конфликта. К.К. Платонов и В.Г. Казаков определяют конфликт как осознанное противоречие между общающимися личностями, которое сопровождается попытками его разрешения на фоне эмоциональных отношений. А.А. Ершов определяет конфликт как действие противоположных, несовместимых в данной ситуации мотивов, интересов, типов поведения. Н.В. Гришина рассматривает конфликт как осознанное препятствие в достижении целей совместной деятельности, как реакцию на почве несовместимости характеров, несходства культурных основ и потребностей. Д.П. Кайдалов и Е.И. Суименко называют конфликтом столкновение интересов, взглядов, установок, стремлений личности. А.Г. Ковалев считает, что конфликт- это явление межличностных и групповых отношений, это проявление противоборства, активного столкновения оценок, принципов, мнений, характеров, эталонов поведения. Конфликт представляет собой деструкцию этих отношений на эмоциональном, когнитивном или поведенческом уровнях. С точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает одновременно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально окрашенная реакция. Единая природа конфликтов разного уровня предполагает наличие общих атрибутивных признаков явления, дающих возможность дать его качественную специфику. Анализ имеющихся определений, описаний при всем различии подходов позволяет выделить в качестве инвариантных следующие признаки конфликта : 1. Наличие противоречия (часто указывается на несовместимость) в целях, интересах, мотивах; 2. Осознание наличия противоречия, несовместимость целей, интересов; 3. Активность в виде соответствующих действий, \"борьбы\", направленная на преодоление этого противоречия. Например, противоречия поиска, когда сталкивается новаторство с консерватизмом; противоречия групповых интересов, когда отстаиваются только групповые интересы при игнорировании общих интересов; противоречия, связанные с личными, эгоистическими побуждениями, когда корысть, карьеризм подавляют все другие мотивы; противоречия несостоявшихся ожиданий; противоречия политические (антисоциальные поступки). Противоречия приводят к конфликтам только тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные ценности людей, их престиж, моральное, нравственное достоинство личности. Такие противоречия не только вызывают негативную оценку, но и сопровождаются различными эмоциональными аффектами, такими как обида, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх. Эмоции нередко толкают человека на борьбу, и в этом случае вместо противоречия возникает противоборство. Таким образом, конфликт - это осознаваемое противоречие, которое характеризуется противоборством конфликтующих сторон. Конфликты возникают на почве противоположности интересов, социальных установок и направленности личностей, вовлеченных в конфликт людей. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Конфликтогены - это слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Еще большая опасность проистекает из игнорирования очень важной закономерности - эскалации конфликтогенов. Состоит она в следующем: на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных. Очень важно знать формулу конфликта и эффективно ею владеть: Конфликт + Конфликтная ситуация + Инцидент Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций. Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого. Разрешить конфликт - значит, устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента. Структура конфликта - это совокупность устойчивых элементов конфликта, динамически взаимосвязанных и организующих конфликт в целостную систему и процесс. Имеет объективный и субъективный уровни, противопоставление которых неправомерно. На объективном уровне основными элементами структуры конфликта являются: основные факторы макроситуации (физической и социальной среды), опосредованно влияющие на конфликт; основные факторы физической и социальной среды, непосредственно влияющие на конфликт: второстепенные участники конфликта; основные участники конфликта, их потребности, интересы и цели, объект и предмет конфликта. К основным субъективным элементам структуры конфликта можно отнести психические модели конфликта, имеющиеся у его участников, их актуальные психические состояния; динамические составляющие их индивидуально - психологических особенностей. Реальный конфликт представляет собой социально-психологический процесс. Рассмотрение его в динамике предполагает выделение основных стадий. К их числу можно отнести: возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации; переход к конфликтному поведению; разрешение конфликта. Рассмотрим каждый из них. 1. Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации. В большинстве случаев конфликт порождается объективной конфликтной ситуацией, отражающей стремление одной из сторон к достижению некоторого желаемого для нее состояния, при этом объективная конфликтность ситуации не осознается сторонами. Конфликт относится к тому типу ситуаций, к которому применима теория Томаса об определении ситуации. Ее приложение к конфликтам означает, что если человек определяет ситуацию как конфликтную, она становится конфликтом, ибо в своих дальнейших действиях в данной ситуации он основывается на этом определении, на том значении, которое он ей придал, соответственно развивая конфликтное взаимодействие, оценивая действия партнера, выбирая соответствующие стратегии поведения. \"Определение ситуации\" представляет собой теоретический конструкт, используемый нами для обозначения результата восприятия (построения образа) ситуации и ее интерпретации (\"объяснения\"). В возникновении конфликтов именно соответствующее определение ситуации играет решающую роль. Использование концепта \"определение ситуации\" в анализе конфликтов позволяет ввести четкие разграничения между часто смешиваемые понятиями \"конфликт\", \"конфликтная ситуация\", \"противоречие\", \"противоречивая ситуация\", отведя последним статус реальной объективной ситуации, а конфликту - содержание \"определенной как конфликтной\" ситуации, что, собственно, и является пусковым механизмом возникновения конфликта с последующим развитием конфликтного взаимодействия (в его различных модификациях). Тем самым \"участники социального взаимодействия выступают как активные субъекты, которые не просто попадают в ситуации, но и в определенном смысле \"создают\" их\". Однако нередко конфликтность образов возникает в том случае, когда объективная основа конфликта отсутствует. Л. А. Петровская отмечает следующие варианты отношений между идеальными картинами и реальностью: 0x01 graphic Адекватно понятый конфликт. Конфликтная ситуаций объективна, стороны правильно оценивают существо реального конфликта, то есть дают объективную трактовку происходящего. 0x01 graphic Неадекватно понятный конфликт. При неадекватности понимания происходящего конфликтная ситуация реальна, и стороны ее осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности. 0x01 graphic \"Ложно непонятый\" конфликт. Здесь объективная конфликтная ситуация существует, но не осознается сторонами. В этом случае нет конфликта как социально-психологического явления, поскольку психологически для сторон не существует. 0x01 graphic Ложно понятый. Под ложным пониманием конфликта отсутствует объективно конфликтная ситуация, а стороны склонны расценивать свои отношения как конфликтные. 0x01 graphic Конфликтность отсутствует объективно и на уровне осознания. Кроме того, осознание ситуации как конфликтной всегда сопровождается эмоциональным состоянием, которое оказывается включенными в динамику любого конфликта, активно влияя на его течение и результат. Первая стадия развития конфликта характеризуется накоплением и обострением противоречий в системе межличностных или групповых отношений. Причиной этого является резкое расхождение интересов, ценностей и установок конфликтантов, что приводит к социальной напряженности, это становится причиной закрепления психологических барьеров и негативных стереотипов, препятствующих нормальному общению, способствует экстраполяции, переносу конфликтных интересов из сферы деловых отношений в личную и наоборот . 2. Конфликтное поведение, взаимодействие. Его можно определить как действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижения противостоящей стороной ее целей, намерений и др. Для этой стадии необходимо не только обоснование и принятия решения, но и установка на \"борьбу\", состояние психической готовности к ней, что формирует последующие действия. Причем это уже обоюднонаправленная система негативно эмоционально окрашенных действий, затрудняющих взаимодействие. Необходимо отметить, что реакция или взаимодействие субъектов конфликта может осуществляться на трех уровнях: \"мы-мы\", \"мы - группа\", \"группа- группа\". Разрешается же конфликт только на уровне \"мы-мы\". Мы считаем необходимым обозначить еще два уровня: \"я - ты\" и \"я - вы\". Рассмотрим модели развития конфликта. Прежний опыт взаимодействия участников конфликта: - Позитивный опыт отсутствия разногласий или их успешное преодоление; - Опыт непреодоленных разногласий и «недоговоренностей»; - Опыт непреодоленных разногласий и негативного эмоционального воздействия; Отношение к новой ситуации: - Уверенность в возможности договоренности, стремления к поиску взаимопонимания; - Отсутствие уверенности в возможности договориться, поиск формального выхода из ситуации; - Нежелание договариваться, актуализация негативных чувств. Изменение общения: - Интенсификация; - Ограничение; - Минимизация. Неформальные компоненты в общении: - Позитивные неформальные компоненты, «формализация» общения; - Негативные неформальные компоненты. По мнению Гришиной Н.В. решающую роль в выборе того или иного типа конфликтного взаимодействия играет опыт прежнего взаимодействия участников ситуации, опыт из отношений. Сотрудничество развивается на основе прежнего позитивного опыта участников конфликта, связанного с их успешным взаимодействием; кооперация развивается на основе опыта прежних разногласий, которые не были успешно преодолены, и закрепились у участников ситуации в виде опыта \"недоговоренности\"; конкуренция связана с опытом негативного взаимодействия, включавшего негативные эмоциональные компоненты - неприязнь, враждебность и т.д., актуализирующиеся в новой ситуации и превращающие ее в новый этап \"борьбы\" между индивидами. Таким образом, развитие конфликта представляет собой процесс, основанный на прежнем опыте участников взаимодействия, порождающем их отношение к новой ситуации противоречий между ними, что, в свою очередь, \"задает\" сценарий их нового взаимодействия. На стадии конфликтного поведения возможны две стадии фазы: конструктивная и деструктивная. К фундаментальным факторам, оказывающим влияние на конструктивный или деструктивный характер развития конфликта, относят : 1. Характер проблем, затронутых конфликтом или их тип, жесткость, величина; 2. Характеристики конфликтующих сторон; 3. Степень сходства -различия между сторонами; 4. Факторы ситуации; 5. Навыки управления конфликтом; 6. Стратегии поведения в конфликте. Деструктивная требует вмешательства руководителя. Она начинается тогда, когда взаимная неудовлетворенность друг другом, способами решения проблем, продуктивность совместной деятельности превышает порог терпимости, и совместная деятельность становится неуправляемой. В деструктивной фазе выделяют две ступени : 1. Характеризуется стремлением завысить свои возможности и занизить возможности партнера, самоутвердиться за его счет, необоснованностью критических замечаний, жестов, взглядов. Обычно эти реакции воспринимаются как личные оскорбления и включают активные механизмы защиты и противодействия; 2. Характеризуется повышенной активностью оппонентов при резком ослаблении самоконтроля, нарушением восприятия и реакцией партнера вплоть до полного искажения его слов и жестов. Кроме того, часто имеет место уход от проблемы, подмена предмета спора и переход на личности, взаимные оскорбления. На этой ступени процесс становится неуправляемым и необратимым. На выбор стратегии в условиях конфликтного взаимодействия влияют личностные характеристики субъекта. Вместе с тем четко сопоставить соотносительную роль ситуативных и личностных факторов в детерминации конфликтного поведения они не позволяют. \"Если ситуация проста и не содержит угрозы, большую роль играют личностные диспозиции, в сложных и стрессовых ситуациях превалируют ситуационные факторы\" . По мере обострения конфликта происходит отчуждение, неучаствующие в конфликте люди чувствуют себя обязанными примкнуть к одному или другому лагерю. Становится труднее занять нейтральную, мирную позиции, потому что умеренно настроенные члены группы теряют свое влияние, а крайне настроенные, наоборот, начинают играть ведущую роль. Если стадия конфликтного взаимодействия, напротив, была конструктивной, то возможна следующая стадия - исход, или разрешение конфликта (частичное или полное). У всех конфликтов есть несколько причин. Все причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обуславливающими их факторами - информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением. В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной из сторон и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению: подозрения в умышленном сокрытии информации; сомнения в надежности и ценности источников информации и т.д. Структурные факторы обычно связаны с существованием формальной и неформальной организаций социальной группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, традиции и др. Ценностные факторы - это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем. Это общественные или личностные системы убеждений, верований и поведения, идеологические, культурные и другие ценности и нужды. Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений, их сущность, длительность и другие стороны отношений. Поведенческие отношения неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности. Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте. С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов : 1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. 2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. 3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся: 1. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции. 2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного). 3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей. 4. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни. 5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, \"старожилами\" и \"новичками\", выделение \"незаменимых\"). 6. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности. 7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива 8. Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера. 1.2 Классификация конфликтов Выделяют пять уровней конфликтов в организации : внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт становится конфликтом взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Ершов А.А. дополняет существующее определение: распространение конфликта на все взаимоотношения конфликтующих сторон и возникновение склонности к категоричному восприятию оппонента. Это наиболее часто возникающий в организациях и рассматриваемый в литературе тип конфликта. Его проявлениями являются: борьба за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения, инвестиции между подразделениями; борьба за одну должность. Другой формой межличностного конфликта являются столкновения личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом. Возникновение определяется: личностным своеобразием членов коллектива, отношением личности к ситуации, психологическими особенностями членов коллектива, трудовым процессом и производственной ситуацией. Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутри организационному конфликту. Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. Наличие огромного количества общих и частных классификаций конфликта, данных психологами, говорит о том, что их возможно столько, сколько различных сторон выявляет в нем психология. К основным признакам, на основе которых предлагаются различные типологии конфликтов, относятся: объект конфликта; особенности сторон; длительность; функции; формы проявления; тип структуры отношений; последствия. В первичных группах конфликты разделяются на кратковременные и затяжные. Большинство конфликтов назревает постепенно, конфликтующие стороны лишь в узком кругу выражают свои претензии. Предпринимаются попытки решить вопрос мирно, путем удовлетворения просьбы или отмены приказа. Если такой способ не вызывает позитивной реакции или наталкивается на отказ, конфликт выходит из инкубационного, скрытого периода в открытую форму, при этом каждая из сторон стремится не только оправдать свои действия, но и привлечь к себе сторонников. Таким образом, конфликт приобретает затяжной характер. По целям, которые отстаивают стороны, конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели . Цели также делятся по их нравственному содержанию (ради чего затевается конфликт), по времени (близкие или отдаленные), по публичности (открытые или скрытые). По источникам возникновения - деловые и эмоциональные конфликты. Деловые - организационные конфликты (например, несовершенство организационных структур, организации, оплаты труда, стиля руководства); эмоциональные связаны с индивидуальными психологическими особенностями, психологической несовместимостью оппонентов. По объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем) . По уровням взаимодействия различают \"вертикальные\" и \"горизонтальные\" конфликты . \"Горизонтальные\" - взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, а \"вертикальные\" - столкновение разных по должности людей или групп. 1.3. Подходы к изучению конфликта и его устранение. Выделяются следующие практически подходы к изучению конфликта : 1. Экспериментальное конструирование конфликта, преимущественно в лабораторных условиях За основу берутся конфликтные игры и их модификации, конфликтные ситуации, моделирующие реальные жизненные столкновения. Подобные исследования конфликтов связаны с большими трудностями организационного плана. Во-первых, некоторые из них неприемлемы с нравственной точки зрения. Во-вторых, на основе простых, в значительной степени управляемых, конфликтов нельзя делать выводы применительно к жизненным реальным ситуациям (так как нет никакой уверенности, что взаимосвязи, выявленные в игровой ситуации, проявится также в реальных конфликтах). В-третьих, в эксперименте чрезвычайно трудно смоделировать мотивацию, которая характерна для реального конфликта и является определяющей для многих параметров конфликта. 2. Личностные опросники и тесты, а также варианты социометрии; Конфликт изучается через напряженность во взаимоотношениях, предрасположенность к агрессивному поведению различных лиц, наличие микрогруппы с отрицательной направленностью. К недостаткам данного подхода можно отнести: за рамками такого исследования остается конфликт как социально-психологическое явление, возникающее в процессе взаимодействия людей; причины конфликта не раскрываются; информация, получаемая от респондента, \"приглаживается\" самим респондентом; личностные особенности (например, склонность к ригидному или агрессивному поведению в отношениях с другими людьми) подвергается ситуативному изменению. 3. Исторический (ретроспективный). Описание конкретных конфликтных ситуаций, уже имевших место (проводится анализ действий участников, объекта, причин, способов и приемов взаимодействия, исход и т.д.). Хотя данный подход более социологичен, чем психологичен, при умелой формулировке вопросов он в значительной мере позволяет воссоздать социально-психологическую картину конфликта. Однако подобные методы не лишены недостатков. Во-первых, очень многое зависит от того, кто описывает конфликт, так как вольно или невольно он занимает определенную позицию в анализируемой ситуации, а это снижает достоверность информации. Во-вторых, многое зависит от охвата вопросами всех характеристик конфликта. Возможно упущение важных характеристик, причин, которые привели к конфликту, его динамики, последствий из-за использования различных методов (бесед, интервью, анализ документов, анкетирования), что создает трудности в систематизации информации. В-третьих, за всеобъемлющим и комплексным описанием конфликтов теряется объяснение и поиск существенных связей, что, в конце концов, самое важное в подобных исследованиях конфликта. Когда наступает стадия завершения конфликта, то выделяют следующие состояния: - полное разрешение; - мнимый выход из конфликта; - возврат к состоянию готовности к конфликту; - спад, переход в хроническое состояние. Если намечается тенденция к нормализации конфликта и ликвидация его как такового, подобное происходит либо вследствие явной победы одной из сторон, опасений противника понести чрезмерный урон. Здесь требуются профилактические меры для нейтрализации, снятия стресса. Очевидно, что полное разрешение конфликта подразумевает не только решение предметной проблемы, но и нормализацию эмоционально-волевой сферы человека. В литературе по проблемам конфликтов различные виды взаимодействия сторон обсуждаются в контексте трех принципиальных возможностей: борьбы, ухода или переговоров. Меньше внимания при этом уделяется варианту отказа от конфликтного взаимодействия, поскольку он фактически означает прекращения конфликта. Силовые методы, объединяемые собирательным понятием \"борьбы\", имеют свою историю и культурные детерминанты. Однако разрушительные последствия \"борьбы\" на протяжении истории всего человечества, особенно в XX веке, привели к появлению движения, направленного на развитие \"миролюбия\" и навыков \"мирного\" разрешения конфликтов. Предупреждение конфликтов - это создание объективных условий и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами. Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем: - необходимо выяснить причину конфликта; - определить цели оппонента; - наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом; - уточнить поведенческие особенности оппонента. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов: Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью? Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения? Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы. Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения? Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, то есть направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей. Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие: - неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих; - стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; - консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции; - излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза; - определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. Психологи выделяют пять типовых стилей поведения в конфликтных ситуациях: 1. Стиль конкуренции Человек старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать свое решение проблемы. Для достижения цели он использует свои волевые качества, и если воля его достаточно сильна, то ему это удастся. Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль: * обладание достаточным авторитетом для принятия решения; * необходимо принять решение быстро, и достаточно власти для этого; * наличие критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования. 2. Стиль уклонения Реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от решения конфликта. Он может использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для него или когда он чувствует, что находится в безнадежном положении. Типичные ситуации, в которых рекомендуется применять данный стиль: * трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности; * желание выиграть время; * недостаточно власти для решения этой проблемы. 3. Стиль приспособления Он означает, что человек действует совместно с другим человеком, не пытается отстаивать собственные интересы. Он может использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого и не очень существенен для него самого. Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: * желание сохранить мир и добрые отношения с другими людьми; * незначительный шанс победить; * другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если уступить его желаниям. 4. Стиль сотрудничества Наиболее эффективный стиль, но и наиболее трудный. Если оба человека понимают, в чем состоит причина конфликта, они имеют возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы. Такой подход рекомендуется использовать в данных ситуациях: * решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться; * тесные, длительные и взаимозависимые отношения обеих сторон; * обе стороны осведомлены о проблеме, и желания их известны. 5. Стиль компромисса Человек немного уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Как при сотрудничестве, он не ищет скрытые нужды и интересы. Типичные случаи: * обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; * другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; * возможность воспользоваться временной выгодой. Чтобы прийти к компромиссному решению с кем-то, следует начинать с выяснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией. 2. Разрешение конфликтных ситуаций на предприятии «GMP -Самара». 2.1. Специфика работы персонала на предприятии «GMP -Самара». Рассмотрим специфику работы «GMP -Самара».Данное предприятие находится по адресу: 443068, Самара, ул. Скляренко, 20, оф. офис 110. Группа компаний GMP-РуссКом была создана и развивается на базе Представительства южнокорейской Корпорации GMP Co., Ltd. - крупнейшего производителя ламинационного оборудования и расходных материалов для ламинирования. Торговая структура осуществляет поставки на российский рынок широкого спектра ламинаторов, офисно-переплетно-брошюровочного оборудования и расходных материалов к ним, разнообразных аксессуаров и дополнительного оборудования, а также является эксклюзивным дистрибьютором уничтожителей бумаг торговой марки SHRED-ET. Компанией создана и успешно функционирует дилерская сеть на всей территории России от Санкт-Петербурга до Владивостока. В 1995 компания вышла на рынок производства пластиковых карт и продажи оборудования для их печати и идентификации. В 1998 году было создано производственное подразделение высокотиражной печати пластиковых карт, а также заключен договор о представительстве интересов и эксклюзивной дистрибьюции на территории России и СНГ с крупнейшим мировым производителем эмбоссеров и принтеров для пластиковых карт - итальянской компаний CIM. Начиная с 1996 года, компания успешно развивает направление оборудования и технологии MASTERTON. В 1999 году было создано подразделение по производству пленки для ламинирования - уникальное в своем роде: таких технологических линий в Европе насчитывается всего три. В настоящее время предприятие предлагает своим клиентам: * Около 40 моделей ламинаторов - офисных, профессиональных и промышленных, пакетных и рулонных; широкий ассортимент глянцевой, матовой и текстурной пленки толщиной от 30 до 250 мкн, пленку на самоклеющейся основе, пленку с зашитой от ультрафиолетового излучения, а также пленку для холодного ламинирования. * Свыше 10 моделей офисной переплетной техники с механическим и электрическим приводом для термопереплета и брошюровки пластиковыми и металлическими пружинами. Разнообразные по цвету и диаметру пластиковые и металлические пружины для переплета, обложки для брошюровки и термопереплета. * Свыше 20 моделей уничтожителей бумаг с шириной уничтоженного фрагмента от 6 мм до крошки 2х2 мм. * Свыше 10 моделей роликовых, сабельных, а также гильотинных резаков. * Более 50 моделей офисных досок: пластиковых, пробковых, настольных и наборных досок, магнитно-маркерных и для надписи мелом. А для проведения конференций, семинаров и совещаний мы предлагаем также Флипчарты - передвижные доски. Поставка товара производится со склада в Самаре. Фирма осуществляет гарантийное и постгарантийное обслуживание поставляемого оборудования. Основополагающими принципами работы корпорации всегда являлись: * внимательное отношение к нуждам и запросам своих клиентов; * сбалансированная ценовая политика; * наличие запаса продукции на складе; * высокое качество предлагаемой продукции; * профессионализм сотрудников. Рассмотрим конкретные конфликтные ситуации произошедшие в процессе функционирования предприятия «GMP -Самара». Для решения поставленных задач необходимо определить, какие именно конфликты будут рассматриваться и по какому основанию они будут выделяться. Наиболее важными для данного рассмотрения являются конфликты, которые сыграли заметную роль в функционировании организации, привели к изменению структуры или функций в целом. Так же для рассмотрения брались конфликты межличностные, как наиболее яркие и заметные, решение которых принесло наиболее положительные результаты. В фирме «GMP -Самара» заняты 25 человек (приложение 1). Большинство из них имеют высшее образование - 16 человек. Это обусловливает высокую культуру общения и обмена информацией внутри группы. В рассматриваемой организации 13 женщин и 12 мужчин. Считается, при всех прочих равных соотношениях, наименее конфликтным является \"смешанный\" коллектив, где сотрудников того и другого пола примерно поровну. Мужчина и женщина - это две природные противоположности (носители противоположного пола), и поэтому они уравновешивают друг друга. Специфика работы организации требует от персонала: - постоянно совершенствоваться в области освоения новых технологий; - легко вступать в контакт с потребителем. Находить формы общения, позволяющие расположить к себе клиента; - быстро принимать решения в ходе работы, так как значительная их часть приходится на телефонные переговоры; - уметь работать с бумагами, быстро оформлять документы по продаже, отгрузке, кредиту. - иметь представительную внешность. Так как каждый работник-«лицо» компании. Таким образом, при устройстве на работу практически весь персонал должен отвечать вышеперечисленным требованиям. А в ходе выполнения своих служебных обязанностей - еще больше развивать их. А это означает, что основная часть работников являются умными, активными, интересными людьми, хорошими собеседниками. Еще необходимо отметить, что целью этой команды работников должна стать максимизация прибыли фирмы. А это невозможно без сплочения коллектива в стремлении к этой цели. В этой связи особую важность приобретает желаемая бесконфликтность работы персонала или своевременное устранение конфликтов. 2.2 Способы урегулирования конфликтных ситуаций. Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действии представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший. Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу, тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по рекламе и PR, менеджер по персоналу) могут заниматься лишь профилактикой возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии соответствующим образом. Мы рассмотрим конфликтные ситуации, произошедшие в течение января месяца 2007 года в компании. И постараемся проклассифицировать их, выявить причины, последствия, а также определить степень урегулирования; а так же роль руководителя организации в разрешении конфликтов. Коллектив фирмы небольшой и в составе персонала нет человека, занимающегося кадрами. Поэтому в основном проблемы взаимодействия работников приходится решать руководителю. Итак: 1.Конфликтная ситуация: Главный Офис-менеджер обратилась к Генеральному Директору(ГД) с проблемой, что Менеджер 3 блокирует ее приказы, не исполняет распоряжения. Формула и тип конфликта: Формула: Конфликт: противостояние Офис-менеджера и Менеджера 3 + Конфликтная ситуация: накопившиеся разногласия по поводу исполнения должностных обязанностей +Инцидент: третья по счету ситуация не исполнения обязанностей. Конфликт является деструктивным, так как офис-менеджер не успевает решить необходимую задачу до определенного срока. Причина возникновения связана со структурными факторами: вопросом властных полномочий офис-менеджера. Здесь имеет место конфликт взглядов на решение проблемы и расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни. То есть Менеджер 3 хочет отстраниться от решения проблем Офис-Менеджера. Это внутриорганизационный ролевой конфликт, когда статус Офис-менеджера не подтверждается в ходе работы ее подчиненной. Это затяжной конфликт, так как недовольство Офис-менеджера накапливалось в течение недели. Офис менеджер преследует скорее общественные цели, так как от выполнения Менеджером 3 задания будет зависеть нормальное бессбойное функционирование организации. Это деловой - организационный конфликт вызванный возможно неверным стилем руководства. Это парциальный конфликт, происходящий между работником и руководителем. По уровню взаимодействия он, соответственно, является вертикальным. Решение принятое руководителем: ГД сначала уточнил у офис-менеджера: «Правильно ли я понял, что она не выполняет ваши приказы, накладывает на них какое-то \"вето\" или просто медленно работает?» Та ответила, что Менеджер 3 не исполняет ее поручения, так как считает, что это нее обязанности. И сделал предложение: «Попробуйте поговорить с ним, с коллегами, узнать, в чем причина такой ее позиции.» После разговора с остальными менеджерами «среднего звена» выяснилось, что они всегда выполняют просьбы-поручения Офис-менеджер. И в душе осуждают, так как им приходится заниматься параллельной работой в то время, как Менеджер 3 делает только свою. Они мотивировали это тем, что коллектив-это одна команда, и здесь всегда должна иметь место взаимопомощь. Руководитель организации разрешил конфликт следующим способом. Он пригласил в кабинет Менеджера 3 и велел принести ей документ «должностные обязанности менеджера». Выделил ей маркером строку «менеджер подчиняется и выполняет распоряжения генерального директора, коммерческого директора, офис-менеджера» И в форме переговоров, без указания на источники осведомления довел до нее распоряжение выполнять условия трудового договора и ее должностных обязанностей. Стиль поведения участников в конфликтной ситуации: Офис-Менеджер: стиль конкуренции; ГД: стиль приспособления; Менеджер 3: стиль уклонения. На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: Полное разрешение, так как невыполнение должностных обязанностей повлечет за собой взыскания с работника или егоувольнение. 2. Конфликтная ситуация: В компании перед новым годом с 20.12.2007. был уволен руководитель отдела продаж. Начальник Отдела Продаж 1 (начальник ОП 1)пользовался заслуженным уважением большинства сотрудников. В конце года правление компании принимает решение о переводе Начальника ОП 1, на другую, более высокую должность (генерального директора) в «GSM-РусКом» для открытия нового офиса продаж в городе Москва. В коллективе менеджеров по продажам есть неформальный лидер Менеджер Отдела Офисной Техники(Менеджер ООТ), которого многие сотрудники, в том числе и бывший руководитель, прочат на должность нового начальника отдела. Кроме того, в том отделе есть еще несколько высококвалифицированных специалистов, которым опыт и профессионализм давали возможность занять руководящее место. Однако правление компании принимает совершенно неожиданное для них решение: на место нового начальника отдела назначается человек « со стороны», который никогда раньше не работал в данной компании - девушку Начальника отдела продаж 2(Начальник ОП2). В начале коллектив находится в состоянии удивления, поскольку никто не ожидал такого поворота событий, и на эту должность уже видели одного «из своих». Постепенно состояние удивления меняется на состояние возмущения, особенно сильно возмущаются те, кто предположительно мог бы занять это место. Новый Начальник ОП- специалист высокого класса. Но в связи с тем, что в данной организации ранее не работал, то некоторым тонкостям в специфике работы отдела просто не владеет. С его появлением в коллективе возникает конфликтная ситуация. Многие сотрудники не довольны его назначением, а некоторые не хотят видеть «варяга» своим руководителем. На одном из совещаний в отделе между Менеджером ООТ и Начальником ОП 2 возникает спор по вопросу качества выполняемой работы. Менеджер ООТ требует, чтобы прислушались к ее мнению, поскольку он давно работает и считает себя компетентным в данном вопросе. На что Начальник ОП2 отвечает, что этот вопрос затрагивает многих сотрудников и его не может решить один человек , даже если он давно работает на этой должности. После совещания Менеджер ООТ сочла себя оскорбленной, пошла к руководителю компании с просьбой о переводе ее на другую должность. В коллективе разгорается открытый конфликт. Формула и тип конфликта: Формула: Конфликт: противостояние Начальника ОП 2 и Менеджера ООТ + Конфликтная ситуация: разногласия по поводу компетентности и опыта нового руководителя +Инцидент: личная обида Менеджера ООТ. Конфликт является деструктивным, так как он приводит к непримиримым разногласиям вплоть до увольнения сотрудника. Причина возникновения связана с поведенческими отношениями: подорвана самооценка Менеджера ООТ. Здесь имеет место конфликт чувств, когда люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Это межличностный конфликт, когда возникло категоричное восприятию оппонента . Это кратковременный конфликт, возникший как вспышка и приведший к тяжелым последствиям. Менеджер ООТ преследует личные цели, так как ее не признали соответствующей высокой должности, и она не хочет, чтобы признали кого-либо другого. Это эмоциональный конфликт вызванный личной антипатией и стрессовыми чувствами. Это парциальный конфликт, происходящий между работником и руководителем. По уровню взаимодействия он, соответственно, является вертикальным. Решение руководителя: Руководитель осознает, что это заявление написано всерьёз. Значит надо Менеджеру ООТ извиняться, или переводить ее на другую должность, или придумывать какую-то компенсацию неполученной должности для нее. Для решения этого конфликта понадобился человек, который бы занялся этим: собрал бы подробную информацию о позициях сторон, о возможности кадровых перестановок, о стоящих задачах и способности отдельных сотрудников их решать. Таким лицом была назначена при личном разговоре с генеральным директором Коммерческий директор(КД). Она выяснила, что принятая Начальник ОП2 полностью компетентна во всех вопросах работы. А неприязнь девушки Менеджера ООТ основана лишь на том, что новый человек как бы «занял ее место» и командует. КД провела личную беседу с Менеджером ООТ, в ходе которой обратила внимание на конфликт, порекомендовала не развивать его дальше и проявить терпимость. Затем она показала преимущества ее нынешней должности: - во-первых Менеджера ООТ через неделю планируют отправить в командировку на обучение по новому оборудованию за границу в Германию, где ей оплатят все расходы; - во-вторых круг ее обязанностей через месяц расширится в связи с расширением ассортимента техники, поэтому планируется увеличение заработной платы на 20%. Менеджеру ООТ очень понравились предложенные перспективы, и она пообещала более терпимо относиться к новому начальству. Сбор информации о компетентности нового руководителя и взглядах сотрудников на конфликт происходил с помощью личностных опросников в форме тестов. То есть конфликт изучался через анализ мнений коллектива, напряженности во взаимоотношениях, предрасположенность к агрессивному поведению различных лиц. Стиль поведения участников в конфликтной ситуации: ГД-стиль уклонения; КД-стиль приспособления; Начальник ОП 2 - стиль конкуренции; Менеджер ООТ- стиль конкуренции. На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: полное завершение, так как Менеджер ООТ приняла новые преимущества. 3.Конфликтная ситуация: Год назад в организацию после окончания вуза пришел молодой Сервис-Инженер 3(СИ 3) Ему был назначен оклад, равный окладу опытных старых инженеров. Его вполне хорошо встретили в коллективе. Но почти сразу стали замечать некоторые ошибки в его работе, отклонения от привычных им методик и способов деятельности. Прежние сервис-инженера СИ 1 и СИ 2 доверяя лишь всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодого специалиста действовать по своим «правилам». В результате в отделе сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными, испытывают, возможно, угрозу. У новичка же установилась неприязнь ответное желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к склонению остальных работников к активным и прогрессивным действиям, способным дать более высокие результаты их деятельности. Формула и тип конфликта: Формула: Конфликт: противостояние СИ 3 и группы СИ1 и СИ2 + Конфликтная ситуация: разногласия по поводу компетентности и опыта нового сотрудника +Инцидент: накопившиеся личные обиды СИ1 и СИ 2, неудовлетворенность равными окладами. Конфликт является деструктивным, так как он приводит к непримиримым разногласиям, мешающим спокойной планомерной работе сотрудников одного отдела. Причина возникновения связана с ценностными факторами, то есть принципами выполнения работы отдела, которые провозгласили каждый из СИ. Здесь имеет место конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Это межличностный конфликт, когда возникло категоричное восприятие оппонента . Это затяжной конфликт, так как разногласия происходили долгое время в ходе работы отдела. СИ преследуют общественные цели, так как хотят в итоге работы обеспечить самое высокое качество технического обслуживания. Это деловой конфликт вызванный несовершенством системы оплаты и поощрений. Это парциальный конфликт, происходящий между работниками одного отдела. По уровню взаимодействия он, соответственно, является горизонтальным. Решение руководителя: ГД решил определить, новые методики СИ 3- это просто новая мода или же они действительно более прогрессивны и более эффективны? Для этого он сделал собрание -«очную ставку» всех сервис- инженеров. ГД решил устранить неразбериху, кто кого должен обучать. В ходе беседы выяснилось, что частично для работы были оптимальны старые приемы, частично новые. Все технологии были выписаны на листок, и инженера к концу собрания пришли к компромиссу: что и каким образом делать. Затем ГД разъяснил ситуацию с заработной платой, так как чувствовал висящий в воздухе вопрос по этому поводу. Руководитель поставил равную зарплату, так как считает нового работника равноценным. И привел пример из работы организации, когда менеджерам ставили одинаковые оклады: новеньким и работающим давно. При этом он применил исторический подход описания конкретных конфликтных ситуаций, уже имевших место. И объяснил всем СИ, что новый работник оправдал возложенные на него надежды и собственный оклад. Стиль поведения участников в конфликтной ситуации: СИ1 и СИ2-стиль конкуренции СИ3- стиль конкуренции ГД- стиль сотрудничества. На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: возврат к состоянию готовности к конфликту, так как в ходе работы разногласия между старыми представлениями и новыми наверняка будут повторяться. 4. Конфликтная ситуация: 25.12.2006 ГД планировал не приезжать на работу, а поехать на переговоры с крупным заказчиком. Но в последний момент переговоры отменили. Он приехал на работу раньше всех и стал засекать, кто и во сколько появляется на работе. Так и была выявлена ситуация опоздания ИТ-Менеджера. Сотрудники признались, что опоздания вошли у нее в привычку. Иногда уже в первые минуты работы офиса требуется ее помощь, так как по различным причинам не запускаются программы для работы. Устные негативные высказывания сотрудников ИТ-Менеджер превращала в шутку и мотивировала ситуацию тем, что живет дальше всех от офиса. Сотрудники заявили руководителю, что они тоже тогда будут приходить с опозданием. Формула и тип конфликта: Формула: Конфликт: противостояние интересов ГД и ИТ-Менеджера + Конфликтная ситуация: регулярное опоздание на работу +Инцидент: очередное опоздание на работу. Конфликт является деструктивным, так как ситуация приводит к застоям работы коллектива в начале рабочего дня. Причина возникновения связана с поведенческими отношениями, ущемляются интересы компании. Здесь имеет место конфликт целей, когда ИТ-Менеджер хочет иметь больше личного времени, а цель руководителя- бесперебойная работа фирмы в течение дня. Это межличностный конфликт между руководителем и подчиненным, связанный с соблюдением режима рабочего времени. Это затяжной конфликт, так как разногласия происходили долгое время в ходе работы отдела, и были обнаружены начальником. ГД преследует общественные цели, желая оптимальной подготовленности фирмы к любым ситуациям. Это деловой конфликт, связанный с правилами работы организации. Это парциальный конфликт, происходящий между самым высоким начальником и техническим работником. По уровню взаимодействия он, соответственно, является вертикальным. Решение руководителя: В этот же день ГД попросил явиться ИТ-Менеджеру 26.12.2006 к нему на совещание к 8:00. Работник пришла вовремя и ждала ГД в назначенное время. Но руководитель пришел в свой кабинет из другого крыла здания только к 8:25. Он спросил ее: «Не сильно ли я опоздал?» На что ИТ-Менеджер сказала, что у нее очень много работы, что уже 2 раза звонили из торгового зала с просьбой настроить сканер-штрих-код. И попросила провести беседу как можно быстрее. ГД указал ИТ-Менеджеру на то, что она каждый день ставит коллег в такие неловкие ситуации в связи со своим опозданием. Девушка ответила, что поняла свою ошибку и пообещала, что больше такого не повторится. В данном случае ГД применил экспериментальное конструирование конфликта, то есть проиграл ситуацию в своем кабинете, поменяв сотрудника и его оппонента ролями. Стиль поведения участников в конфликтной ситуации: ГД-стиль конкуренции. ИТ-Менеджер- стиль уклонения На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: полное разрешение. 5. Конфликтная ситуация: Начальник ОП заставляет Кладовщика 3 оставаться после 17:00 работы и помогать в приемке товара Менеджеру торгового зала (Менеджеру ТЗ) и Менеджеру консультанту (Менеджеру К.) на два или три часа. По поводу этого у них возникали конфликты. Заработная плата кладовщика невысокая, и Кладовщик 3 обмолвился в разговоре, что хочет увольняться. Формула и тип конфликта: Формула: Конфликт: противостояние интересов начальника ОП и Кладовщика 3 + Конфликтная ситуация: нежелание Кладовщика 3 выполнять дополнительную работу +Инцидент: готовность потерять работу Кладовщиком 3, лишь бы не терять свое свободное время . Конфликт является деструктивным, так как вызывает негативные эмоции внутри коллектива при работе. Оно связано с активным выражением недовольства Кладовщиком 3. Причина возникновения связана со структурными факторами, так как работник не являясь продавцом- выполняет его функции. Здесь имеет место конфликт целей, когда Кладовщик 3 хочет иметь больше личного времени за свою заработную плату, а цель Начальника ОП- бесперебойная работа фирмы в течение дня. Это межличностный конфликт между руководителем и подчиненным, связанный с соблюдением режима рабочего времени. Это затяжной конфликт, так как разногласия происходили долгое время в ходе работы отдела, и были обнаружены начальником. Начальник ОП преследует общественные цели, следя за тем, чтобы весь товар был вовремя оприходован и поступил в продажу. А Кладовщик 3 преследует личные цели. Это деловой конфликт, связанный с правилами работы организации. Это парциальный конфликт, происходящий между руководителем отдела и подсобным рабочим. По уровню взаимодействия он, соответственно, является вертикальным. Решение руководителя: Внедрение изменений оборачивается текучкой кадров, если до людей не донесено правильное понимание необходимости и желательности этих изменений. Ведь изменения требуют определенных средств - финансовых, временных или, возможно, эмоциональных. Если работник воспринимает эти средства как трату, он будет сопротивляться изменениям. Если же он воспринимает их как инвестиции, то он с готовностью будет способствовать нововведениям. Ведь люди не любят траты, но заинтересованы в выгодных инвестициях. ГД знал, что Кладовщика 3 хотят приять на должность второго Менеджера К. Но сам работник не был об этом проинформирован. Когда до Кладовщика 3 была доведена эта информация, он воспринял потерю личного времени- как инвестиции в будущее и стал с радостью оставаться помогать в торговом зале. Стиль поведения участников в конфликтной ситуации: ГД-стиль сотрудничества Кладовщик 3-стиль уклонения Начальник ОП- стиль уклонения На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: полное завершение. Но так же возможен возврат к состоянию готовности к конфликту при долгом течении ситуации, то есть если Кладовщика 3 долго не будут назначать на должность продавца. 6. Конфликтная ситуация: На совещании 15.01.07 ГД и КД было решено провести мощную рекламную кампанию, так как продажи в последний квартал резко упали. Об этом решении был уведомлен Менеджер по рекламе и маркетингу (Менеджер РМ). Менеджер РМ решила провести подготовку рекламной кампании в форме конкурса проектов между идеями Руководителя отдела рекламных технологий (Руководителя ОРТ) и Менеджера отдела рекламных технологий (Менеджера ОРТ). Каждый из этих технологов предложил кампании в корне отличающиеся друг от друга. В ходе обсуждения проектов возник крупный спор. Руководитель ОРТ и Менеджер ОРТ доказывали Менеджеру РМ, что именно их проект оптимален в данных условиях, и что именно он принесет фирме желаемые продажи. Формула и тип конфликта: Формула: Конфликт: противостояние Руководителя ОРТ и Менеджера ОРТ + Конфликтная ситуация: спор между работниками отдела рекламных технологий +Инцидент: обсуждение проектов рекламной кампании. Конфликт является конструктивным, так как позволяет проявить работникам ОТР свои умения в полной мере. Причина возникновения связана с ценностными факторами, ведь каждый видит ценность только в своем проекте. Здесь имеет место конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Это межличностный конфликт между работниками одного отдела, связанный с их соперничеством. Это кратковременный конфликт, так как разногласий между работниками ОРТ ранее не наблюдалось. Руководитель ОРТ и Менеджер ОРТ преследуют личные цели, так как хотят показать свои лучшие профессиональные качества и подтвердить свою компетентность. Это деловой конфликт, связанный состязанием в ходе выполнения работы. Это парциальный конфликт, происходящий между работниками одного отдела. По уровню взаимодействия он, соответственно, является горизонтальным. Решение руководителя: В данном случае мы наблюдаем реализацию конструктивной роли конфликта в рамках организации. К каким положительным моментам они могут привести? ГД фирмы и Менеджер РМ знают, что конфликты могут стимулировать человека к должностному росту, следовательно, к более интенсивной работе. Для некоторых людей конфликт приносит желание соревноваться и показывать более высокие показатели, успешнее работать, занимать более ответственные должности. Особенно такая стимуляция актуальна для работников одного отдела. В глобальном плане даже полезно поддерживать существование на предприятии хотя бы небольшой конкуренции. С тем, чтобы столкновения интересов были явными, но не перетекали в слишком острое противостояние. Можно сказать, что Менеджер РМ сама создала конфликтную ситуацию, чтобы создать дух соревнования. В результате работники отдела рекламных технологий старались создавать проект лучше, чем у сотрудника. В итоге Менеджер РМ взяла за основу проект Руководителя ОРТ и дополнила его лучшими деталями из проекта Менеджера ОРТ. В данном случает она применила намеренное экспериментальное конструирование конфликта. Стиль поведения участников в конфликтной ситуации: Менеджер РМ- стиль сотрудничества. Менеджер ОРТ- стиль конкуренции Руководитель ОРТ- стиль конкуренции На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: мнимый выход из конфликта. В ходе наблюдения за разрешением конфликтов на предприятии мы можем сделать следующие выводы. В основном работники не могут сами разрешать конфликтные ситуации, и со всем накипевшим идут жаловаться руководителю. Это является следствием маленького размера коллектива и хорошо развитой прямой и обратной связью с руководителем. Поэтому на предприятии необходимо развивать саморазрешение конфликтов между работниками или поручить эту проблему отдельному человеку, то есть организовать на предприятии новую должность по работе с персоналом. 2.3 Предложения по улучшению рабочего климата в коллективе «GMP -Самара». Проведем тест на уровень конфликтности в организации. Так как конфликты часто взаимосвязаны с оформлением документов, то не сложно произвести регистрацию количества конфликтов в определенный период, например, в среднем за месяц. Рассмотрим уровень конфликтности, начиная с 2000 года, и получим следующую диаграмму(рис. 1). 0x01 graphic Рис. 1 Уровень конфликтности организации. В течение указанного периода мы наблюдаем снижение конфликтности в организации. Это связано с тем, что люди притираются друг к другу, осознают, что им работать вместе долгие годы. Сотрудники привыкают к недостаткам друг друга и сами для себя определяют способы избежания конфликтных ситуаций или их решения. Приведем предложения по улучшению рабочего климата в компании. Вообще оптимально, когда в организации есть менеджер по персоналу. Данная штатная единица обеспечивает правильно направление контактов между руководством и подчиненным, между равнозначными коллегами. Поэтому основной рекомендацией для «GMP -Самара» станет введение штатной единицы на месте, в каждом филиале, а не только в главном управлении. Некоторые организации создают именно должность специалиста по разрешению конфликтов- медиатора. Если же такой специалист есть в штате организации, то \"принадлежать\" он должен, безусловно, отделу персонала. Этот специалист может, конечно, в силу своей профессиональной компетенции помогать деятельности отделов, но основное его поле деятельности - работа с персоналом. Специалист по управлению персоналом может: заполнять трудовые книжки, проводить собеседования с кандидатами на работу в организации, заниматься проведением обучающих тренингов, заниматься развитием корпоративной культуры, совершенствованием систем управления. Обязанностей, и направлений деятельности может быть сколько угодно. Всё зависит от того, какие потребности стоят перед организацией в этот момент времени. Таким образом, он снимает головную боль в отношении работников с руководителя. У генерального директора итак много проблем, помимо персонала. Еще одним предложением по устранению существующих и возможных конфликтных ситуаций мы выбрали проведение обучающего тренинга. Форма обучения выбрана не случайно. Тренинг является наиболее эффективной формой активного обучения персонала. Он позволяет не только теоретически рассмотреть причины возникновения конфликтов в организации, механизмы их развития, спрогнозировать возможные последствия для предприятия неадекватных действий руководителя в условиях конфликтной ситуации. Прежде всего, тренинговая форма занятий дает возможность отработать практические навыки диагностики конфликтов и разработать алгоритм наиболее конструктивного их разрешения. Таким образом, целью проведенного 01.02.2007 семинара-тренинга стало развитие у руководителей начального звена управления навыков анализа конфликтов на предприятии и формирование умений принимать конструктивные управленческие решения в нестандартных ситуациях. Программа занятий включала в себя: I. Освещение теоретических вопросов, связанных с закономерностями возникновения и развития конфликтов в организации. I.1. Понятие конфликтов в производственной сфере. I.2. Классификация и типология конфликтов. I.3. Причины конфликтов в организации. I.4. Конструктивное управление конфликтами (действия в конфликтных ситуациях, предупреждение конфликтов). II. Практические занятия по теме: «Конфликты в организации» (проводится с использованием метода анализа конкретных ситуаций). III. Анкетирование. Всего в работе приняла участие группа, количество участников в которой составило 23 человека (все кто в данный день находились на рабочем месте). По завершении работы участникам было предложено ответить на ряд вопросов о реальной пользе и целесообразности проведения подобных семинаров-тренингов. Отклик о проделанной работе в целом получен положительный. 98,4% респондентов отмечают, что в процессе занятия приобрели новые теоретические знания о механизмах возникновения и развития конфликтов, их предупреждении, способах разрешения. В практической части семинара-тренинга участники имели возможность отработать навыки анализа конкретных конфликтных ситуаций предложенных ведущим и другими участниками группы. 96,4% руководителей отмечают, что опыт, полученный в результате этой работы принес им реальную пользу в понимании природы конфликта и выработки индивидуальной стратегии поведения в конфликтной ситуации. По мнению 87,4% респондентов в ходе занятия они нашли для себя способы разрешения тех конфликтных ситуаций, с которыми им реально пришлось столкнуться в процессе производственной деятельности. В заключение тренинга была предложена «скорая помощь» для тех, кто попал в конфликтную ситуацию: - стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие конфликт; - не бояться компромиссов; - не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все; - не демонстрировать свою силу, превосходство и не унижать оппонента; - не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны; - замолчать первым, ничего никому не доказывать; - для погашения агрессивности дать другому «выпустить пар», «остыть»; - поддерживать положительные эмоции. Через месяц после проведения тренинга был составлен повторный аналитический график с учетом среднего показателя за два месяца 2007 года(рис.2): 0x01 graphic Рис.2 Уровень конфликтности организации. Число ситуаций равное четырем было получено путем деления пополам суммы ситуаций за январь (6) и февраль (2) для получения средней величины. Таким образом, мы можем наблюдать, что количество ситуаций в феврале месяце сократилось втрое по сравнению с январем. Это доказывает эффективность проведенного тренинга. Заключение К конфликтам в организации можно относиться по-разному. Но это - то, что всегда сопровождает любую организацию на всём пути её существования; это естественный процесс. Формы, глубина и суть конфликтов могут меняться на разных стадиях жизни организации, могут иметь своё начало в разных местах, менять глубину. Другое дело, что с этим делать руководителю организации: ведь конфликт в организации - это достаточно серьёзный феномен, чтобы обратить на него внимание. Он несёт в себе огромный заряд энергии, и если не использовать её, не направить в нужное русло, то она самое меньшее - просто потеряется, вместе с некоторыми финансовыми ресурсами, а чаще - начнёт работать на разрушение существующей структуры и всего остального. Конфликт всегда сопровождает развитие организации (конфликт старого и нового, например), и наиболее важной задачей для руководителя, я считаю, является научиться использовать эту энергию конфликта для развития и созидания на благо организации. Список используемой литературы 1. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 1993. 2. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая академия, 1994. 3. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. - М., 1999. 4. Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1989. 5. Вебер М. «Избранные произведения», - М.: Просвещение, 1990. 6. Веренко И.С. Конфликтология, - М.: Swiss,1990. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 1996. 8. Войкунский А.А. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении, -М.:Прогресс, 1990. 9. Гришина Н.В. Психология конфликта. - М., 1996. 10. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта//Социологические исследования, 1994, № 5, с. 144. 11. Дмитриев А А., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. - М., 1993. 12. Зайцев А.К. Социальный конфликт. - М., 2000. 13. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект-пресс. 1995. 14. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. - М., 1989. 15. Козер Л. А. Функции социального конфликта//Социальный конфликт: современные исследования. - М., 1991. 16. Козер Л.А. Функции социального конфликта.//Американская социологическая мысль.- М., 1996. 17. Конфликты в современной России./ Под ред. Е.И. Степанова. -М., 1999. 18. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. -М., 1992. 19. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993. 20. Лысихин И Е. Духовные факторы возникновения и обострения конфликтных ситуаций//Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. Вып. 9. Ч. 1. - М., 1995. 21. Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. - М., 1997. 22. Мелибруда Е. Я-ты-мы: Психологические возможности улучшения общения./ Пер. с польс. - М.:Прогресс, 1986. 23. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. 24. Обозов Н.Н., Щекин Г.В., Психология работы с людьми, Киев, 1990. 25. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления./ пер. с англ. - Киев: издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 1991. 26. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 1991. 27. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991. 28. Социология труда. Учебник для вузов. / Под. Ред. Н.И. Дряхлова и др. - М.: изд-во МГУ., 1993. 29. Сперанский В. И. Основные виды конфликтов; проблемы классификации.//Социально-политический журнал, 1995, № 4, с. 168. 30. Тарасов В.В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, «Машиностроение», 1989. 31. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: «Филинъ». 1996. 32. Уотермен Р. Фактор обновления : как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: «Прогресс», 1988. 33. Управление персоналом организации. Высшее образование - М.: Инфра-м,1997. 34. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ пер. с англ. - М.: «Наука», 1992. 35. Фролов. С.С. Социология. - М.: «Логос», 1996. 36. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. - М., 1996. 37. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М., 1992. 38. Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под. ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: изд-во МГУ., 1996. +------------------------------------------------------------------------+ | | | | | Руководство | |------------------------------------------------------------------------| | 0x01 graphic | | 0x01 graphic | |------------------------+---------------------+-------------------------| | генеральный директор | | коммерческий директор | | (ГД) | | (КД) | |------------------------------------------------------------------------| | | |------------------------------------------------------------------------| | | 0x01 graphic | | | | | | |------------------------+---------------------+-------------------------| | | Офис-менеджер | | |------------------------------------------------------------------------| | | | | | Менеджеры | |------------------------------------------------------------------------| | 0x01 graphic | 0x01 graphic | 0x01 graphic | | | | | |------------------------+---------------------+-------------------------| | менеджер по рекламе и | | Менеджер информационных | | маркетингу | менеджер отдела | технологий | | | медиа-материалов | | | Менеджер (РМ) | | ИТ-Менеджер | |------------------------+---------------------+-------------------------| | | | | |------------------------------------------------------------------------| | | | | | Отдел продаж | |------------------------------------------------------------------------| | | 0x01 graphic | | |------------------------+---------------------+-------------------------| | | руководитель отдела | | | | продаж | | | | | | | | (Руководитель ОП) | | | | | | | | | | |------------------------+---------------------+-------------------------| | 0x01 graphic | 0x01 graphic | 0x01 graphic | |------------------------+---------------------+-------------------------| | | | | | | | | | Менеджер 1 | Менеджер 2 | Менеджер 3 | | | | | | | | | |------------------------+---------------------+-------------------------| | 0x01 graphic | 0x01 graphic | 0x01 graphic | |------------------------+---------------------+-------------------------| | менеджер отдела | менеджер торгового | менеджер-консультант | | офисной техники | зала | | | | | (Менеджер К) | | (Менеджер ООТ) | (Менеджер ТЗ) | | |------------------------+---------------------+-------------------------| | 0x01 graphic | 0x01 graphic | 0x01 graphic | | | | | |------------------------+---------------------+-------------------------| | | | | | | | | | Кладовщик 1 | Кладовщик 2 | Кладовщик 3 | | | | | | | | | |------------------------+---------------------+-------------------------| |------------------------------------------------------------------------| | | | | | Отдел рекламных технологий | |------------------------------------------------------------------------| | 0x01 graphic | | 0x01 graphic | | | | | |------------------------+---------------------+-------------------------| | руководитель отдела | | менеджер отдела | | рекламных технологий | | рекламных технологий | | | | | | (Руководитель ОРТ) | | (Менеджер ОРТ) | |------------------------------------------------------------------------| | | | | | Отдел пластиковых карт | |------------------------------------------------------------------------| | | 0x01 graphic | | |------------------------+---------------------+-------------------------| | | руководитель отдела | | | | | | | | пластиковых карт | | |------------------------------------------------------------------------| | | | | | Сервисный отдел | |------------------------------------------------------------------------| | 0x01 graphic | 0x01 graphic | 0x01 graphic | |------------------------+---------------------+-------------------------| | сервис-инженер | сервис-инженер | сервис-инженер | | | | | | (СИ 1) | (СИ 2) | (СИ 3) | |------------------------------------------------------------------------| | | | | | Транспортный отдел | |------------------------------------------------------------------------| | 0x01 graphic | | 0x01 graphic | |------------------------+---------------------+-------------------------| | руководитель | | водитель | | транспортного отдела | | | +------------------------------------------------------------------------+ Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993, с.78 Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. - М., 1997, с. 5 Сперанский В. И. Основные виды конфликтов; проблемы классификации.//Социально-политический журнал, 1995, № 4, с. 168 Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М., 1992, с.63 Управление персоналом организации. Высшее образование - М.: Инфра-м,1997, с.57 Дмитриев А А., Кудрявцев С. В. Введение в общую теорию конфликта. - М., 1993., с.35 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 1996, с.101 Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект-пресс. 1995, с.14 Козер Л.А. Функции социального конфликта.//Американская социологическая мысль.- М., 1996. Конфликты в современной России./ Под ред. Е.И. Степанова. -М., 1999, с. 20 Обозов Н.Н., Щекин Г.В., Психология работы с людьми, Киев, 1990, с.74 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992, с.15 Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. - М., 1999, с. 203 Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 1993 38 |
 |
||||||||||||||||||
| ©2011 |
